Sebastián Moreno es un productor mixto con campo en Salta. En sus 300 hectáreas cultiva tabaco y maíz para silaje, y desarrolla un planteo de tambo, en el que tiene que ocuparse de la alimentación del rodeo, de la inseminación artificial, de la recría de hembras, etcétera. Esta constelación de actividades lo tiene todo el día “enchufado en la diaria” y le impide destinar tiempo a planificar nuevos negocios o a actividades que agregarían renta a la empresa. Más de una vez pensó en incursionar en otros cultivos y armar un engorde a corral para vender novillos gordos en vez de terneros recién nacidos. Pero no hay caso: el tiempo para eso no aparece por una razón muy simple: el productor es incapaz de delegar responsabilidades en el equipo y piensa que todo se derrumba si no tiene intervención personal en cada tarea. Así resulta, a veces, en “el cadete del tractorista” para conseguir un repuesto, con tal de que no se pare la maquinaria en el lote.
En el armado de equipos eficientes, un punto central es la delegación de tareas, tanto del dueño hacia los mandos medios, como de estos a sus colaboradores (ordeñadores, tractoristas, inseminadores). Todos alineados en pos de objetivos comunes.
“Una de las claves en el armado de equipos eficientes es la delegación en todos los sentidos”, afirma Martín Gana, consultor privado y representante de Select Debernardi en el NOA.
La delegación viene de la mano de la profesionalización, pero muchas veces no se sabe cómo delegar. Esta destreza se debe instalar en distintos niveles. El primero corresponde a los propietarios de las empresas que muchas veces, sin darse cuenta, no permiten cumplir con los roles de cada integrante del equipo. “La función del empresario debe ser desarrollar nuevos proyectos y generar rentabilidad para poder continuar creciendo y no involucrarse demasiado en las cuestiones operativas diarias”, define Gana.
Por su parte, en planteos intensivos, los encargados de cada actividad de la empresa –en este caso agricultura y tambo- deben aprender a formar sus equipos de trabajo para que desarrollen correctamente las tareas. Además, tienen que realizar “un seguimiento a través de un panel de control con índices que permitan monitorear la evolución de los objetivos y ver si las estrategias de cada área están funcionando correctamente”, aconseja Gana.
Delegar no quiere decir despreocuparse de todo y dejar que los hechos transcurran al azar. La delegación se instrumenta con protocolos y seguimiento. Se necesita un proceso que asegure buenos resultados, con varias etapas.
La primera es identificar las tareas delegables. Significa “analizar todas los trabajos y proyectos actuales para determinar cuáles pueden ser ejecutadas por otros integrantes del equipo que no sean el dueño del campo o los encargados de actividades”, recomienda.
La segunda etapa consiste en establecer un orden de prioridades en las tareas, para identificar aquellas que son rutinarias, administrativas o que no requieren la experiencia específica del propietario o del encargado y que, por lo tanto, pueden ser delegadas.
La tercera etapa es seleccionar el personal adecuado para cada tarea delegada. En esta instancia hay que:
Una vez seleccionada la persona para cada trabajo, hay que definirle claramente la tarea. “No dar por sabido nada y ser muy claro y preciso”, advierte Gana. En esta etapa hay que:
En todo el proceso se debe otorgar la autoridad necesaria al empleado para tomar decisiones relacionadas con la tarea. “Hay que empoderarlo, pero con claridad en los límites; es decir, definiendo el alcance de la autoridad delegada”, condiciona el consultor.
Finalmente, se deben proporcionar los recursos necesarios: materiales, herramientas, etc. Hay que asegurarse de que el empleado tenga acceso a todos lo necesario para completar la tarea. En esta etapa puede ser necesario ofrecer formación adicional (cursos, reuniones, etc.) y crear espacios para resolver dudas.
Una vez que se estableció un protocolo de tareas para cada integrante del equipo, hay que establecer un sistema de supervisión del trabajo. Primero hay que listar los puntos de control para revisar el progreso. Luego, realizar revisiones periódicas para asegurarse que la tarea progresa según lo planeado. Por último, hay que establecer un mecanismo de feedback regular, que proporcione retroalimentación continua y constructiva a cada integrante. Además, una vez diseñado el esquema de trabajo, el responsable del equipo debe mantenerse accesible para proporcionar apoyo y resolver los problemas que puedan surgir.
El punto de cierre es la evaluación y revisión final: “al completar la tarea, se revisa el trabajo y se evalúan los resultados, por ejemplo, de forma semestral. En caso de que se hayan cumplido los objetivos, se debe proceder al reconocimiento del esfuerzo y de los logros alcanzados por el empleado. Ese momento también es el de las lecciones aprendidas: se analiza lo que funcionó bien y lo que podría mejorarse para futuras delegaciones.
Durante todo el proceso se debe fomentar el desarrollo continuo de las personas y brindar oportunidades de crecimiento, para que el empleado pueda asumir más responsabilidades en el futuro desarrollando sus habilidades y competencias. Simultáneamente, el conductor de la empresa debe mantener la decisión de delegar, aunque surjan dificultades, sin perder el control, y crear un ambiente laboral confortable, que impulse el sentido de pertenencia y la integración al equipo de trabajo.
“En todo momento, el empresario debe mantener la visión del halcón, mirando desde arriba, con un enfoque holístico de la empresa en general. Esto solo se puede desarrollar con una delegación efectiva, que le libere tiempo creativo y permita que se enfoque en las tareas que no se deben delegar”, explica Gana. Las tareas indelegables del empresario son el control y seguimiento de actividades y procesos, la gestión de la comercialización y el financiamiento y el armado de nuevos proyectos; es decir, debe mantener una visión estratégica que permita el crecimiento.
En encuestas realizadas a empresarios agropecuarios, las explicaciones más frecuentes para no delegar fueron: “No sé cómo hacerlo”; “No tengo tiempo”; “Los mandos medios no están a la altura de los objetivos que planteo”; “Creo que yo lo hago mejor”. A su vez, los mandos medios se defienden diciendo: “Siempre estamos apurados con la diaria”; “no tenemos manuales de procedimientos ni protocolos de trabajos que nos permitan hacer un seguimiento correcto con indicadores de gestión, como porcentaje de mortandad en guachera o porcentaje de preñez”.
Son creencias que hay que cambiar en las personas, acostumbradas durante muchos años al protagonismo. El primer paso debería ser modificar la actitud, abrir la mente a nuevas propuestas de trabajo, alejarse un tiempo de “la diaria” y comenzar a cambiar, si hace falta con el apoyo de profesionales especializados. Ese es el camino, porque según observa Gana diariamente “las empresas exitosas son las que tienen un buen clima de trabajo, con equipos motivados y con ganas de crecer y de aprender permanentemente”.
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